Когда продажи не растут, первое внимание обычно достается отделу продаж. Собственник смотрит на конверсию, требует больше звонков, меняет скрипты, усиливает контроль или начинает искать нового руководителя.
Иногда причина действительно находится внутри отдела. Но продажи — это результат работы всей коммерческой системы. На него влияют привлечение клиентов, продукт, экономика, производство, сервис, мотивация команды и решения самого собственника.
Поэтому ответ на вопрос «Почему не растут продажи?» не всегда нужно искать у продавцов. Отдел продаж может быть тем местом, где проблема становится заметна, хотя возникла она совсем в другой части бизнеса.Ниже — шесть причин, которые часто остаются за пределами первого анализа.
1. В компании нет маркетинга, а поиск клиентов полностью передан продавцам
В некоторых компаниях предполагается, что продавец должен самостоятельно найти клиента, заинтересовать его, провести переговоры и закрыть сделку. Формально все этапы находятся в одних руках, и это кажется экономным решением.
Но поиск потенциального спроса и работа с уже возникшим интересом требуют разных действий и нередко разных компетенций.
Маркетинг отвечает не только за рекламу. Он помогает определить:
- кому действительно нужен продукт;
- какую задачу клиента он решает;
- чем предложение отличается от альтернатив;
- где и как находить подходящую аудиторию;
- с каким ожиданием человек приходит в разговор с продавцом.
Если этой работы нет, каждый менеджер вынужден самостоятельно придумывать, кому, что и как продавать. В результате часть рабочего времени уходит на хаотичный поиск контактов, качество входящих обращений трудно оценить, а причины отказов не превращаются в решения для продукта и продвижения.
Это не означает, что продавцы совсем не должны искать клиентов. Во многих B2B-моделях активный поиск необходим. Вопрос в другом: существует ли у них ясный рынок, понятный профиль клиента, убедительное предложение и системная поддержка — или весь маркетинг сведен к требованию «найдите еще кого-нибудь».
Что проверить: откуда должны появляться новые клиенты, кто отвечает за каждый канал, сколько времени продавцов уходит на поиск и насколько однозначно команда понимает своего приоритетного клиента.
2. Собственник не доверяет продавцам и забирает крупных клиентов себе
Крупные сделки часто долго остаются зоной личного участия собственника. Он лучше всех знает продукт, обладает нужным авторитетом и умеет вести сложные переговоры. На определенном этапе бизнеса это естественно.
Проблема начинается, когда участие превращается в перехват клиента.
Менеджер находит возможность, развивает отношения и доводит клиента до серьезного разговора. Затем собственник забирает переговоры себе, оформляет продажу как собственную и не выплачивает менеджеру бонус.
Формально компания получает выручку. Но одновременно она создает несколько ограничений:
- продавцу становится невыгодно приводить крупного клиента;
- команда не получает опыта сложных переговоров;
- у собственника закрепляется убеждение, что продавцы ни на что не способны без него;
- ключевые отношения остаются завязаны на одном человеке;
- рост ограничивается личным временем владельца.
Так возникает замкнутый круг. Собственник не передает крупные сделки, потому что не доверяет команде. Команда не становится сильнее, потому что ей не дают пройти сделку до конца. А каждая следующая крупная продажа подтверждает зависимость бизнеса от собственника.
Что проверить: где заканчивается ответственность менеджера, какую роль играет собственник в крупной сделке, кому засчитывается результат и что должно произойти, чтобы доверие и полномочия команды постепенно расширялись.
3. В отделе есть только «фермеры», но нет «охотников»
Удержание существующих клиентов и привлечение новых — не одно и то же.
«Фермеры» хорошо развивают отношения: понимают историю клиента, поддерживают контакт, находят возможности для повторных продаж и умеют бережно работать с существующей базой. Это важная часть коммерческой системы.
«Охотники» легче входят в новые контакты, выдерживают неопределенность и отказы, открывают двери и создают возможности там, где отношений еще нет.
Если вся команда ориентирована на сопровождение, текущая база может выглядеть благополучно, но приток новых клиентов постепенно сокращается. Руководитель при этом может усиливать контроль, вводить планы по холодным контактам и требовать другой активности. Однако новые показатели сами по себе не меняют склонности людей и фактический состав команды.
Обратная крайность тоже опасна: команда из одних «охотников» способна приводить новых клиентов, но хуже удерживать их и развивать повторные продажи.Задача не в том, чтобы объявить один тип продавцов правильным, а другой неправильным. Важно понять, какие коммерческие роли требует модель бизнеса и представлены ли они в команде.
Что проверить: за счет чего компания планирует расти — новых клиентов, повторных продаж или сочетания двух направлений; кто в команде отвечает за каждое из них; совпадают ли требования роли с сильными сторонами конкретных людей.
4. Продажи растут, но прибыль падает
Рост выручки еще не означает, что бизнес становится сильнее.
Компания может продавать больше и одновременно зарабатывать меньше, если экономика продукта рассчитана с ошибками. Например:
- в цене не учтена реальная себестоимость исполнения;
- крупным клиентам предоставляются скидки, которые съедают маржу;
- стоимость привлечения выше, чем предполагалось;
- сложные заказы требуют непропорционально много ручного труда;
- бонус продавцу зависит от выручки, а не от качества или прибыльности сделки;
- самый продаваемый продукт оказывается наименее выгодным для компании.
В такой ситуации попытка еще сильнее разогнать продажи может ухудшить финансовый результат. Отдел выполнит план, производство получит дополнительную нагрузку, выручка вырастет — а денег у компании больше не станет.
Это особенно коварная причина, потому что внешне продажи выглядят успешными. Проблема обнаруживается позже: в кассовых разрывах, нехватке оборотных средств, постоянной перегрузке и ощущении собственника, что компания работает все больше, а результат не меняется.
Что проверить: не только общую выручку, но и маржинальность продуктов, сегментов и отдельных типов заказов; полную стоимость исполнения; скидки; стоимость привлечения и правила расчета вознаграждения продавцов.
5. Система мотивации направляет людей не туда
Мотивация — это не только размер бонуса. Это ответ сотрудника на вопрос: «Какое поведение здесь действительно вознаграждается?»
Система может быть понятной на бумаге и при этом создавать нежелательный результат. Например, если:
- менеджеру выгодна выручка независимо от маржинальности сделки;
- бонус зависит от показателей, на которые он не может повлиять;
- правила меняются после того, как результат уже достигнут;
- план воспринимается как заведомо недостижимый;
- за индивидуальную продажу платят больше, чем за передачу клиента подходящему коллеге;
- продавец получает вознаграждение до оплаты или успешного исполнения заказа;
- крупные сделки регулярно исключаются из расчета решением собственника.
Люди довольно быстро адаптируются к реальным правилам системы. Они начинают выбирать клиентов, продукты и действия, которые улучшают их личный результат, даже если компании в целом это невыгодно. Либо перестают верить в связь между усилием и вознаграждением и переходят в режим минимально необходимой активности.
Поэтому слабые продажи не всегда говорят о недостатке амбиций. Иногда команда рационально реагирует на противоречивые условия.
Что проверить: какое фактическое поведение создает действующая схема; может ли сотрудник самостоятельно рассчитать ожидаемый бонус; не противоречат ли друг другу показатели продаж, маржинальности, оплаты и исполнения заказа.
6. Производство не справляется, а последствия принимает на себя отдел продаж
Продавец обещает клиенту результат от имени всей компании. Если производство срывает сроки, качество нестабильно или сервис не отвечает на обращения, клиент обычно возвращается к тому человеку, с которым договаривался.
Менеджер оказывается между двумя сторонами. Он выслушивает раздражение заказчика, пытается получить ответы внутри компании и продолжает продавать то, в способности компании выполнить обещание уже не вполне верит.
Постепенно это влияет на поведение:
- продавец осторожнее предлагает продукт;
- избегает крупных или сложных заказов;
- занижает обещания;
- перестает возвращаться к недовольным клиентам;
- эмоционально дистанцируется от результата;
- начинает искать более надежное место работы.
Одновременно ухудшаются повторные продажи и рекомендации. Компания пытается компенсировать это новыми клиентами, нагрузка на производство растет еще сильнее, и цикл повторяется.
В такой ситуации тренинг для продавцов или новый скрипт не устраняет причину. Сначала нужно восстановить способность бизнеса выполнять собственное обещание и договориться, как подразделения совместно работают с отклонениями.
Что проверить: долю заказов, исполненных в срок и в согласованном качестве; причины претензий; повторные покупки; возвраты; обещания, которые продавцы дают клиентам; способ взаимодействия продаж, производства и сервиса при проблемах.
Почему настоящую причину трудно увидеть
Каждая функция видит только свой участок.
Маркетинг говорит о качестве обработки заявок. Продажи — о неподходящих клиентах или слабом продукте. Производство — о нереалистичных обещаниях продавцов. Финансы — о скидках и низкой марже. Собственник — о недостаточной самостоятельности команды.
Каждое объяснение может содержать часть правды. Но если рассматривать их по отдельности, компания начинает последовательно «ремонтировать» подразделения: меняет рекламу, руководителя продаж, мотивацию, CRM. Действий становится больше, а ограничение остается на месте.
Полезнее смотреть на общий путь:
> Предложение → Привлечение → Продажа → Исполнение → Возврат клиента
И отдельно — на управление этой системой: кто принимает решения, кому принадлежат полномочия, как устроены показатели и где остается незаменимым собственник.
Что делать, если продажи не растут
Начинать стоит не с выбора нового инструмента, а с формулировки проверяемой задачи.
1. Определить, что именно не растет. Количество новых клиентов, средний чек, повторные продажи, выручка, маржа или прибыль — это разные проблемы.
2. Посмотреть на весь путь клиента. Важно увидеть не только конверсию отдела продаж, но и качество привлечения, реалистичность обещания, исполнение и возврат.
3. Разделить факты и объяснения. «Менеджеры не хотят продавать» — гипотеза. Количество обращений, скорость реакции, причины отказов и структура рабочего времени — наблюдаемые данные.
4. Проверить связи между функциями. Где маркетинг, продажи, продукт, производство и сервис передают друг другу ответственность или создают взаимные ограничения.
5. Посмотреть на роль собственника. Какие решения и отношения с клиентами по-прежнему невозможно воспроизвести без его личного участия.
6. Выбрать одно главное ограничение. Не составлять список из двадцати улучшений, а определить ближайшую точку, изменение которой действительно повлияет на результат.
Иногда итогом диагностики станет задача для руководителя продаж. В другом случае потребуется маркетолог, пересчет экономики продукта, изменение производства или новое распределение полномочий. Ценность анализа именно в том, чтобы не назначать отдел продаж виноватым заранее.
Когда полезно второе мнение
Внешний взгляд особенно полезен, когда подразделения уже объясняют проблему друг другом, собственник находится внутри ежедневных конфликтов, а следующее решение требует заметных денег или связано с кадровыми изменениями.
Второе мнение о продажах — это диагностический разбор коммерческой системы. Его задача — понять, где находится настоящее ограничение: в привлечении, продаже, продукте, исполнении, команде, управлении или роли собственника. А затем выбрать ближайший приоритет, прежде чем запускать очередное изменение.
